Valmentava johtaminen vie esihenkilöiden työajasta vain murto-osan
Esihenkilötyöhön kohdistuu paineita koko ajan kiihtyvään tahtiin. Vaikka julkisuudessa puhutaan paljon itseohjautuvuudesta, omajohtamisesta ja johtajuuden jakamisesta tiimeihin, myös esihenkilötyön laatuun kohdistuu yhä enemmän vaatimuksia.
Myös valmentava johtaminen korostuu koko ajan enemmän: Esihenkilön tulisi muiden tehtäviensä ohella olla myös runsaasti palautetta antava valmentaja, jonka vuorovaikutustaidot ovat ensiluokkaiset. Toisaalta hänen tulisi huolehtia jämäkästi nopeasti kehittyvän työlainsäädännön lukuisten vaatimusten käytännön toteuttamisesta työnantajan edustajana. Esihenkilölle kohdistetaan myös laaja vastuu esimerkiksi henkilöstön työkyvyn ylläpitämisestä, muutosten läpiviemisestä ja henkilöstön elinikäisen oppimisen varmistamisesta.
Jonkun on myös huolehdittava toiminnan kehittämisestä, osaamisen ylläpitämisestä, toimivasta perehdytyksestä, alisuoriutumiseen puuttumisesta ja lukuisten muiden organisaation haasteiden ratkaisemisesta. Esihenkilötehtäviin kuuluu myös vastuu toimia organisaation keskeisenä hubina, joka vastaa informaation välittämisestä ylös, alas ja sivusuuntaan.
Kaiken tämän lisäksi esihenkilöön kohdistuvat henkilökohtaiset suorituspaineet asiantuntijana, myyjänä tai muussa roolissa näyttävät nekin kasvavan.
Nämä tekijät saattavat selittää sen, että yhä useammassa organisaatiossa halukkuus ryhtyä esihenkilötehtäviin näyttää vähenevän.
Esihenkilötyön todellisuus nostaa esiin monia kysymyksiä:
- Miten esihenkilö voi selviytyä vastuistaan?
- Miten paljon aikaa hyvä esihenkilötyö vaatii?
- Miten paljon esihenkilöt käyttävät aikaansa johtamistyöhön?
- Miksi esihenkilöt käyttävät valtaosan työajastaan muuhun kuin esihenkilötyöhön?
- Mikä erottaa työelämän johtamisen muusta johtamisesta, jota tehdään esimerkiksi erilaisten harrastusten valmentajien roolissa?
- Ymmärretäänkö esihenkilötyön merkitys ja arvo organisaatioissa riittävän syvällisesti?
Koska esihenkilötyön laatu on keskeinen tekijä organisaation menestyksen kannalta, aloimme selvittää esihenkilöiden ajankäyttöä syvällisemmin ja teimme siitä laajan tutkimuksen.
Valmentava johtaminen vie vain neljä prosenttia
Tutkimuksemme toteutettiin vuosien 2015–2019 aikana sekä kyselytutkimuksena että ryhmähaastatteluina. Ryhmähaastatteluihin osallistui yli 1 500 ja kyselytutkimukseen 97 esimiestä eri organisaatioista ja toimialoilta.
Tutkimuksestamme selvisi, että esihenkilöiden työajasta valtaosa, noin 80 prosenttia, kuluu omiin henkilökohtaisiin työtehtäviin ja vain 20 prosenttia varsinaiseen esihenkilötyöhön. Valmentavalle johtamiselle, eli esimerkiksi tiimikokousten vetämiselle, kehityskeskusteluille, uusien työntekijöiden perehdyttämiselle tai työntekijöiden kannustamiselle ja motivoinnille jää aikaa keskimäärin vain neljä prosenttia työajasta.
Viikkotasolla tämä tarkoittaa, että valmentava johtaminen vie yhteensä vain 1,5 tuntia. Kutakin työntekijäänsä kohden esimerkiksi kymmenen työntekijän esihenkilöllä on aikaa siis keskimäärin vain noin kymmenen minuuttia viikossa.
Näin esihenkilöiden ajankäyttö jakautui:
- Asiantuntijatyö ja muut vastaavat henkilökohtaiset tehtävät 32 %
- Asiakastyö 22 %
- Hallinnolliset tehtävät 18 %
- Työntekijöiden päivittäisen työn ohjaus ja koordinointi 6 %
- Valmentava johtaminen 4 %
- Osallistuminen oman tiimin ulkopuolisiin kehityshankkeisiin 5 %
- Oman organisaation toiminnan pitkän tähtäimen suunnittelu 2 %
- Muut henkilökohtaiset työtehtävät ja vastuut, esimerkiksi työsuojeluvaltuutetun tehtävät 6 %
- Muut tehtävät, jotka eivät sovi edellisten kategorioiden alle 5 %
Lataa koko tutkimusraportti täältä.
Onko esihenkilötyö vain pakollinen paha?
Tutkimuksestamme käy ilmi, että esihenkilöitä kuormitetaan erittäin paljon sellaisilla tehtävillä, joita ei voida pitää suoranaisina esihenkilötehtävinä. Tämä heijastaa käsitystä siitä, ettei esihenkilötyötä pidetä oikeana työnä, vaan jonkinlainen sivuhommana, joka hoidetaan alta pois, jotta päästään kiinni ”oikeisiin töihin”.
Tätä suhtautumista kuvaa esimerkiksi se, että monille esihenkilöille on asetettu henkilökohtaisia suoritustavoitteita ja niihin perustuvia rahapalkkioita. Tällainen asetelma johtaa helposti esihenkilön ja hänen samaa työtä tekevien alaistensa väliseen kilpailuun, varsinkin myyntityössä.
Se, että organisaatiot edelleen ohjaavat esihenkilöitä henkilökohtaiseen suorittamiseen esihenkilötehtäviin keskittymisen sijaan, ei kerro esihenkilötyön arvostuksesta ja hyvän johtamisen merkityksen ymmärtämisestä organisaation keskeisenä menestystekijänä.
Mitä enemmän esihenkilö haluaa kehittää omaa substanssiosaamistaan, sen suuremmaksi nousee riski, että esihenkilötyö aletaan kokea henkilökohtaista kehittymistä haittaavana tekijänä. Tämä tietysti vähentää edelleen esihenkilöiden motivaatiota kehittää esihenkilöosaamistaan. Monet tutkimukseen osallistuneista tunnistivatkin omissa organisaatioissaan tilanteita, joissa esihenkilöksi valittu henkilö laiminlöi esihenkilötehtäviään ja panosti asiantuntijatyöhönsä. Seurauksena organisaatio voi menettää hyvän asiantuntijan ja saada tilalle heikkotasoisen esihenkilön.
Esihenkilötyö kuormittaa
Tutkimuksen osallistujien mukaan esihenkilötyöhön kohdistuu myös aina vain enemmän tehostamisvaatimuksia. Myös esimerkiksi uusia seurattavia asioita ilmaantuu vuosittain lakiin ja oikeuskäytäntöihin.
Tällä hetkellä haasteita aiheuttavat erityisesti työturvallisuuden ”uudet vaarat”, jotka liittyvät työntekijöiden henkiseen ylikuormittumiseen, tasapuoliseen kohteluun ja epäasiallisen käyttäytymisen torjuntaan. Esihenkilötyön kuormittavuutta lisää myös esimerkiksi tietosuojalainsäädännön tiukentuminen.
Esihenkilötyön lukuisat vastuut sekä tehokkuus- ja kannattavuustavoitteiden jatkuva kasvaminen aiheuttavat esihenkilöille merkittäviä paineita. Moni esihenkilö kertookin kokevansa työnsä erittäin kuormittavaksi. Tätä kokemusta lisää esihenkilötyöhön liittyvien tehtävien valtava pirstaleisuus.
Valmentava johtaminen voisi parantaa koko organisaation tehokkuutta
Tutkimuksemme perusteella esihenkilöiden aikaa kuluu varsinaiseen valmentavaan esihenkilötyöhön keskimäärin vain neljä prosenttia työajasta. Koska kyse on esihenkilöiden keskimääräisistä arvioista, on syytä olettaa, että suuri osa esihenkilöistä käyttää tätäkin vähemmän aikaa henkilöstönsä toimintakyvyn, motivaation ja esimerkiksi muutoskyvyn vahvistamiseen. Ajatus itsestään ohjautuvista organisaatioista elää siis tämän tutkimuksen tulosten perusteella voimakkaana suomalaisissa organisaatioissa. Se, miten tehokasta tällainen itseohjautuvuus todella on, vaatisi tutkimusta nykyistä enemmän.
Mistä esihenkilötyön merkityksen aliarvioiminen voisi juontaa juurensa? Eräs vastaus saattaa liittyä siihen, että toisin kuin monet asiantuntijatyöt, esihenkilötyö on luonteeltaan kompleksista ja usein vaikeasti hahmotettavaa. Koska esihenkilötehtävän määrittely on hankalaa, ja toisaalta esihenkilöt saavat työstään harvemmin syvällistä palautetta, vahvistuu käsitys siitä, että suorittavat työtehtävät olisivat esihenkilöllekin sitä kaikkein tuottavinta ajankäyttöä.
Monet esihenkilöt kertoivat ryhmähaastatteluissa ”ajautuneensa” esihenkilötehtäviin ilman sen syvällisempää etukäteispohdintaa tehtävän sisällöstä. Merkittävä osa haastatelluista kertoi kokevansa erityisesti ihmisten johtamiseen liittyvät tehtävät rasitteena, joka haittaa heidän keskittymistään omiin henkilökohtaisiin tehtäviinsä. Esihenkilöuran saatesanoiksi todettu ”hoidat vanhat tehtävät kuten ennenkin, mutta katsot hieman muiden perään” kuvaa hyvin varsin monen esihenkilön saamaa ohjeistusta uusista vastuistaan.
Tutkimukseen osallistuneet esihenkilöt tunnistivat haastatteluissa oman ajankäyttönsä ongelmat, mutta toivat samalla esille, että esihenkilötyöhön kannattaisi panostaa nykyistä enemmän. Hyvin tehty esihenkilötyö voi vahvistaa organisaation toimintakykyä, tehokkuutta ja tuottavuutta samalla, kun se vähentää sähläämistä organisaation toiminnassa.
Artikkelia muokattu 3.10.2022.
