Telepatia ei toimi – Näin säilytät työntekijöiden luottamuksen, vaikka kriisi riepottelee

Poikkeustila.

Karanteeni.

Asiakaskato.

Kassavaje.

Lomautukset.

Konkurssiuhka.

Kun tällainen kriisi iskee täysin yllätyksenä, totta kai myös organisaatioiden johto ja esimiehet ovat paniikissa.

Yhtäkkiä työlistalla on valtava määrä asioita, jotka pitää hoitaa heti ja jotka ajavat surutta niiden vielä viime viikolla niin kiireiseltä tuntuneiden työtehtävien ohi. Pitää tehdä laskelmia ja selvittää rahoitusmahdollisuuksia, jotta yrityksen toiminta voi jatkua vielä kriisin jälkeenkin. Pitää huolehtia työntekijöiden terveydestä ja siitä, että taudin leviämisriski olisi mahdollisimman pieni. Pitää ehkä rakentaa pikavauhtia yritykselle omat etätyökäytännöt.

Samalla takaraivossa kummittelee huoli siitä, että joku omasta henkilöstöstäkin sairastuu vakavasti.

Kaikki tämä aiheuttaa helposti sen, että työntekijöiden huolet jäävät liian vähälle huomiolle, jolloin heidän toimintakykynsä heikkenee ja saattaa lamaantua.

Keskeistä tällaisessa poikkeustilanteessa olisi kuitenkin ottaa työntekijät heti mukaan kriisin selättämiseen. Esimiehen kannattaisi kertoa mahdollisimman avoimesti ja rehellisesti, mikä tilanne on. Jos lomautus uhkaa, uhkaako se heti vai kahden kuukauden päästä? Kun työntekijä on perillä tilanteesta, hänkin voi alkaa suunnitella sekä oman tulevaisuutensa turvaamista taloudellisesti että sitä, kuinka pystyy reagoimaan tilanteeseen omalla työllään ja yksityiselämässään.

Rehellisyys ei kuitenkaan tarkoita sitä, että työntekijöiden eteen lyödään vain laskelmia putoavasta tilauskannasta ja hupenevista rahoista. Ne eivät kuitenkaan aukea kaikille oikealla tavalla. Liiallisella ja hätäisesti suunnitelulla kriisiviestinnällä voidaan saada myös paljon vahinkoa aikaan.

Toimintakyky ja usko tulevaisuuteen vaatii luottamuksen säilymistä, niin omaan yritykseen kuin työntekijän omiin selviytymismahdollisuuksiin, kriisistä huolimatta. Luottamus syntyy avoimen ja rehellisen vuorovaikutuksen kautta. Jos tämä unohtuu, pedataan vain ongelmia, jotka tulevat vastaan ennemmin tai myöhemmin.

Kuinka paljon esimies voi tuoda omaa huoltaan esiin?

Jos ajattelit esittää työntekijöillesi vahvaa ja vähätellä omaa huoltasi säilyttääksesi uskottavuutesi ja lievittääksesi sillä heidän huoltaan, olet täyttä vauhtia matkalla päin metsää.

Suunnitelmasi onnistuu vain, jos sinulla sattuu olemaan tutkinto Teatterikorkeakoulusta. Ihmiset kyllä aistivat tunteesi. Jos olemuksesi viestii päinvastaista kuin mitä puhut, olet tuhon tiellä.

Ole siis rehellinen. Toki omaa huoltaan ei pidä jakaa työntekijöille rajattomasti ja kuormittaa heitä liikaa. Ihmisiä kannattaa rasittaa lähinnä sellaisilla asioilla, joihin he voivat jotenkin vaikuttaa.

Se, mikä on liikaa, on yksilöllistä. Voit hyvin kysyä työntekijältä, kuinka paljon hän haluaa tietää. Yhdelle riittää tieto siitä, että työt jatkuvat ainakin kesään asti, tai että lomautus kestää todennäköisesti vähintään neljä kuukautta. Toinen rauhoittuu vasta, kun hänelle on avattu laskelmia parhaasta ja pahimmasta skenaariosta sekä kaikesta siitä väliltä.

Vaikka työntekijöille ei voisikaan purkaa kaikkea esimiehen pahaa oloa ja pelkoa, myös esimiehenkin pitää voida jakaa kuormaansa. Tässä organisaatioiden ylimmän johdon täytyy olla hereillä. Myös keskijohto tarvitsee riittävästi tukea omalta esimieheltään. Muuten meillä on kriisin hälvettyä vain jo kaatuneita sekä talousvaikeuksissa rypeviä firmoja ja niissä valtava määrä ylikuormittuneita esimiehiä, jotka eivät kykene johtamaan joukkojaan uuteen nousuun.

Telepatia ei toimi. Jos ei näytä tuskaansa, ei voi saada apua.

Näin me Brikissä olemme käsitelleet kriisiä

Poikkeustilanne iskee suoraan myös meihin. Koska ihmisiä suositellaan pysymään aivan välttämättömiä menoja lukuun ottamatta kotonaan, kevään koulutuksissamme on käynyt kato. Lomautukset uhkaavat myös meidän henkilökuntaamme, jos kassavirta tyrehtyy. Miten voimme yhdessä selviytyä pahimman yli?

Jotta epätoivo ei ottaisi valtaa, olemme jo tehneet seuraavaa:

  • Pidämme kaikki työntekijämme ajan tasalla päivittäisellä tilannekatsauksella. Kun tilanne alkoi näyttää huolestuttavalta, teimme laskelmia ja kerroimme heti, että saatamme joutua lomauttamaan työntekijämme kesäksi.
  • Huolehdimme, että tiimi pysyy yhtenäisenä, vaikka emme kokoontuisikaan entiseen malliin kaikki samaan paikkaan. Pidämme päivittäin lyhyen videokokouksen, jossa ehtii vaihtaa tuoreimmat tunnelmat ja kuulumiset. Tarvittaessa jatkamme kuulumisten vaihtoa puhelimitse. On tärkeää, että työyhteisö on nyt tuki eikä rasite. Yhteisöllisyys vaatii mahdollisuutta olla yhdessä. Vaikka sitten virtuaalisesti.
  • Huolehdimme siitä, että kaikilla riittää mielekästä tekemistä, vaikka aiemmin sovittuja koulutuksia onkin peruttu. Nyt on aika ottaa haltuun etäkoulutusten järjestäminen. Siitä tulee meille uusi liiketoiminnan muoto.
  • Vaikka kerromme rehellisesti siitä, minkälaisia taloudellisia vaikeuksia voi olla edessä, painotamme vahvaa uskoamme tulevaan. Ketään ei jätetä yksin murehtimaan huomista. Emme ole huolissamme siitä, etteikö toimintamme jatkuisi, ja olemme painottaneet sitä koko henkilöstölle. Jokainen työntekijämme on avainhenkilö.

Yrityskulttuurista yhteistyökulttuuriksi

Kun koronan aiheuttama kriisi on ohi, maailma ei tule olemaan entisensä monessakaan mielessä. Virus kaataa yrityksiä ja vie ihmishenkiä.

Me selviämme tästä kyllä, mutta mikä on selviämisen hinta? Voisiko sitä pienentää miettimällä asioita laajemminkin kuin talouden näkökulmasta? Jos energia kuluu pelkästään selviytymisen pohdintaan ja kaikki kehittäminen laitetaan jäihin, voimme myöhemmin huomata, että tulevaisuudenkin eväät on syöty.

Jo nyt kriisi on herättänyt henkiin yhteisöllisyyden. Niin kansalaiset, valtiovalta, pankit kuin yritysten johtokin taistelevat samalla puolella eikä toisiaan vastaan. Samaa ajattelua pitää soveltaa myös työpaikalla.

Kriisi mahdollistaa yrityskulttuurin muuttumisen yhteistyökulttuuriksi, jossa päästään eroon vastakkainasettelun ajatuksesta. Työnantaja- ja työntekijäosapuolten ei kannattaisi julkisuudessa pelkästään kyräillä toisiaan leveän neuvottelupöydän vastakkaisilta puolilta ja näin lietsoa vastakkainasettelua työpaikoilla. Vahva sitoutuminen yhdessä tekemiseen on tässä tilanteessa rohkean ja vastuullisen työmarkkinajohtajan näkyvä ominaisuus.

Kuten kriisi on jo osoittanut, kaikkien intressit ovat yhteisiä, kun raha otetaan pois pöydästä. Aito yhteistyö on se ase, jolla Suomi voi pärjätä jatkossa uudessa maailmassa.

Voimia jokaiselle esimiehelle ja työntekijälle!

f ln