Moni palkitsemisjärjestelmä on vaikuttavuudeltaan heikko ja hirvittävän kallis

Jaetaanko teilläkin firman tuloksen mukaan laskettavia bonuksia? Tiedätkö, mihin se perustuu ja mitä sillä tavoitellaan? Eipä tiedä moni muukaan.

Palkitsemisjärjestelmissä on fundamentaalinen valuvika. Niiden kehittämisessä sovelletaan yleensä samantyyppistä logiikkaa: Pieni ihmisryhmä suunnittelee, kuinka isommalle ihmisryhmälle jaetaan yhdessä saavutettua hyvää. Pienempi ryhmä siis ajattelee muiden puolesta ja tekee oletuksensa siitä, mitä kaikki muut arvostavat. Metsään mennään rytinällä.

Onko palkitsemisjärjestelmänne vaikuttavuutta mitattu? Harvemmin on muillakaan. Kun palkitsemisjärjestelmä on kehitysvaiheessa, on varsin suosittua apinoida menestyjiä: tuo firman tulokseen perustuva palkitsemismalli toimii noilla hyvin, otetaan meille samanlainen. Samalla unohdetaan, etteivät ihmiset – ja ihmisten muodostamat organisaatiokulttuurit – kuitenkaan ole toistensa kopioita.

Erilaisissa organisaatioissa työskentelee erilaisia ihmisiä. Esimerkiksi rahoitusalalle hakeutuu todennäköisemmin ihmisiä, jotka motivoituvat kilpailusta. Kilpailu on kovaa ja tuloksenteko keskiössä; jos tähän ei pysty, huonoimmin suoriutuvat putoavat pois ja kaikki hyväksyvät sen, koska se kuuluu pelin henkeen. He muodostavat toisenlaisen organisaatiokulttuurin kuin esimerkiksi yhteisöllisemmin asioihin suhtautuvat ihmiset, jotka hakeutuvat todennäköisesti muualle. Kumpikaan kulttuuri ei ole toista parempi, eivätkä samat asiat motivoi niihin kuuluvia ihmisiä.

Jos tarkoitus puuttuu, koko palkitsemisjärjestelmä on turha

Hämmentävää on, että itse asiassa suurin osa organisaatioista ymmärtää, miksi ihmisiä kannattaa osallistaa palkitsemisjärjestelmän suunnitteluun, mutta vain pieni osa tekee niin. Kun palkitsemista mietitään ylhäältä alas -metodilla uudelleen ja uudelleen, ollaan logiikan vankeja, vaikka siellä kulmahuoneessa yritettäisiin pohtia asioita sitten kuinka kaukaa laatikon ulkopuolelta tahansa. Ei voi olettaakaan, että mikään muuttuu.

Kopioidulla palkitsemismallilla ei myöskään ole strategialinkitystä. Jos palkitsemisjärjestelmä on kopioitu naapurilta, on haastavaa perustella, miksi tätä mallia käytetään meilläkin, mihin sillä pyritään ja mitä sillä on jo saatu aikaiseksi.

Jos palkitsemisjärjestelmällä ei ole tarkoitusta, on parempi jättää koko järjestelmä pois. Se taas ei käykään helposti. Kun se on kerran otettu käyttöön, sen kanssa ollaan naimisissa. Jos bonuksia sai tietyn verran viime vuonna, työntekijät odottavat niitä tänäkin vuonna. Asioiden saaminen tuo kyllä mielihyvää, mutta niiden menettäminen moninkertaisesti enemmän mielipahaa.

Jos palkitsemisen pääpaino on bonuksissa, ihmiset ovat kyllä niistä hyvin tietoisia, mutta peruspalkka unohtuu. Se on jotain, minkä saa joka tapauksessa ja bonukset niitä, joiden eteen tehdään töitä. Nurinkurista, koska peruspalkkaa vastaan kuuluu hommien hoitaminen hyvin ja bonuksen pitäisi tulla päälle vasta, jos on tapahtunut merkittävää parannusta. Aalto-yliopiston tutkimuksen mukaan henkilökohtainen ROI paranee suhteellisen nopeasti pelkällä palkkaviestinnän parantamisella, siis sillä, että ihmiset ovat tietoisia siitä, mitä heiltä peruspalkkaa vastaan odotetaan.

Palkitsemisen takana pitää olla tarina

Muutos turhasta palkitsemisjärjestelmästä oikeasti hyödylliseen on iso ja hidas prosessi, johon ei kannata lähteä ilman koko porukan osallistamista. Palkitsemisjärjestelmä tarvitsee tarinan: Mistä se on tullut? Mihin organisaatio on menossa? Miten juuri tämä järjestelmä auttaa meitä menestymään?

Minkälaisia vaihtoehtoja työntekijöiden palkitsemiseen sitten on, jotta palkitsemisjärjestelmä ei olisi vain kaukaa korkeuksista suihkuava vesiputous? Tähän ei valitettavasti ole olemassa yksinkertaista ratkaisua. Toimivan mallin kehittäminen vaatii paljon koko organisaation yhteistä aivojumppaa.

Ei ole olemassa hyvää tai huonoa järjestelmää, on vain erilaisia organisaatioita, joissa toimivat erilaiset järjestelmät. Tutkimusten mukaan useimpien ei kannata esimerkiksi lähteä missään nimessä sille tielle, jolla kaikki työntekijät tavoittelevat yhtä ja samaa suurta jättipottia. Tietyntyyppisissä organisaatioissa tämä kuitenkin toimisi todennäköisesti erinomaisesti.

Lähtökohta on tietää, millaisia ihmisiä organisaatiossa työskentelee ja mitä he arvostavat. Kannattaa myös perehtyä siihen, millainen vaikutus rahalla on ihmisryhmiin ja niiden dynamiikkaan. Raha ei aina edes ole se suurin motivaattori. Eräässä tutkimuksessa ihmiset keräsivät lahjoituksia hyväntekeväisyyteen ja heidän tuloksensa olivat parempia silloin, kun he eivät saaneet itselleen rahallista korvausta verrattuna siihen, kun saivat.

Jotta palkitsemisjärjestelmä toimii, täytyy osata ottaa kantaa siihen, millaista käyttäytymistä tarvitaan, jotta organisaation strategia toteutuu. Jos linkitystä strategiaan ei ole, palkitsemisjärjestelmä on vain hyvin kallis ja turha rahanjakokanava.

Lue seuraavaksi:

Mikä on organisaatiosi tehokkuus tällä hetkellä? Arvioi 3 ulottuvuuden avulla

f ln