Mistä organisaation luovuus syntyy?

Mitä luova ajattelu tarkoittaa, mistä organisaation luovuus kumpuaa ja keiden kaikkien pitäisi olla luovia?

Olemme uuden edessä. Luovan ajattelun perään kysytään nyt entistä kovemmalla äänellä, sillä sen toivotaan nostavan meidät nykyisestä ahdingostamme.

Mutta mitä luovuudella oikein tarkoitetaan työelämässä? Mistä luova ajattelu kumpuaa ja keiden kaikkien pitäisi olla luovia?

Tutkijoiden mukaan luovuus on olennaisilta osiltaan kykyä tuottaa uutta. Luova prosessi voi olla ainakin osittain myös tiedostamaton.

Niinkö helppoa se on, että yhdessä vaan päätetään ryhtyä luoviksi? Lehtitiedon mukaan eräs herra loi menestyvän tennaribrändin kahdessa tunnissa ja opettaa nyt kirjassaan, miten kuka tahansa voi ryhtyä luovaksi. Siitä vaan sitten luomaan.

Luovuutta pyritään usein myös romantisoimaan ja siihen liitetään monenlaisia positiivisia ominaisuuksia. Saku Tuominen ja Jussi T. Koski väittävät Luovan ajattelun käsikirjassaan, että luovuuden avulla kaikki tapahtuu paremmin, valoisammin ja onnellisemmin. Luovuuden väitetään myös vaikuttavan mielialaan ja jopa terveyteen. Luovina olemme kuulemma rohkeampia, uskallamme enemmän ja valamme hyvää itsetuntoa ympärillemmekin. Erinomaista!

Varsin yleinen käsitys on, että luovuus ei ole vain luovien alojen ammattilaisten yksinoikeus, vaan ihmisten pitäisi osata olla luovia ja synnyttää uusia ajatuksia alasta riippumatta. Monet käänteentekevät oivallukset ovatkin syntyneet aivan jossain muualla kuin kehitysosastojen piirustuspöydillä tai johtajien strategiakokouksissa.

Jättääkö touhukkuutta ja puuhastelua arvostava kulttuurimme riittävästi tilaa luovien ideoiden syntymiselle?

Nähdäkseni luovuus ei kysy koulutustaustaa, asemaa organisaatiossa eikä voi nykymaailmassa olla vain tiettyjen ammattiryhmien vastuulla. Luovuus ei myöskään korreloi suoraan älykkyyden kanssa, vaikka tiettyä älykkyyttä toki tarvitaan monimutkaisten ongelmien ja ratkaisumallien ymmärtämiseen. Luovuus kumpuaa uusien ajatusten ja näkökulmien törmäyksistä.

Organisaation luovuus ja arjen realismi

Mitä luovuudella oikeastaan tarkoitetaan? Sanaa käytetään usein varsin huolettomasti, mikä on omiaan inflatoimaan ja sekoittamaan käsitettä. Luovuuden perään haikailu juhlapuheissa kuulostaa päälle liimatulta kliseeltä. Toki monet organisaatiot ponnistelevat myös ihan tosissaan ajattelunsa ja toimintansa uudistamiseksi.

Käsittelen tässä artikkelissa luovuutta organisaation johtamisen näkökulmasta. Käsiteltävä aihe voidaan nimetä myös luovaksi ongelmanratkaisuksi, koska liiketoiminnassa luovuus ei yleensä ole arvo sinänsä, vaan se kohdistuu jonkin ongelman ratkaisemiseen. On mahdollista, että luova ongelmanratkaisu poikkeaa joltain osin niin kutsutusta taiteellisesta luovuudesta, kuten runoudesta tai maalaustaiteesta.

Työelämän luovuutta ei kannata mystifioida liikaa. Aihetta on syytä lähestyä analyyttisesti tarkastelemalla sitä samalla tavalla kuin muitakin työelämän ilmiöitä ja haasteita. Ei kannata keskittyä tarkastelemaan pelkästään suurimpia, kokonaisia toimialoja muuttavia innovaatioita. Luovuutta tarvitaan myös päivittäisessä kehitystyössä.

Tässä mielessä jokainen meistä voi harjoittaa omassa työssään luovaa ajattelua. Tuoreita ideoita tarvitaan kaikkialla, joten oman luovuuden kehittämismahdollisuuksiin kannattaa perehtyä, vaikkei varsinaiseen luovaan luokkaan kuuluisikaan.

Luovan ongelmanratkaisun lopputulos on ainakin joltain osin tekijälleen uusi. Se näkyy harvoin yhtenä äkillisenä oivalluksena, vaan se on prosessi, johon kuuluu useampia vaiheita. Graham Wallasin vuonna 1926 kuvaamat luovan ongelmanratkaisun vaiheet ovat edelleen laajalti hyväksyttyjä länsimaisessa tutkimuksessa:

  • valmistautuminen eli ongelman löytäminen
  • hautominen eli kypsyttely
  • oivallus
  • todentaminen

Luovan prosessin ensimmäisessä vaiheessa ongelmaa tarkastellaan monelta kannalta, jolloin se täsmentyy ratkaisukelpoiseksi. Toisessa vaiheessa ongelma hautuu alitajunnassa. Tällöin ongelman käsittelystä voidaan vetäytyä kokonaan ja keskittyä muuhun työhön. Kolmannessa vaiheessa ratkaisut syntyvät oivalluksina, joita kuvataan usein nopeina intuitiivisina välähdyksinä. Neljännessä vaiheessa ajattelutyön tulos analysoidaan tietoisen analyyttisen pohdinnan avulla.

Luova ongelmanratkaisu voi perustua jonkin tunnetun ajattelumallin soveltamiseen uudessa kontekstissa tai kokonaan uusien ideoiden tuottamiseen. Eräs luovan ajattelun ominaisuus on kuitenkin mielestäni se, että idea syntyy henkilön tai tiimin oman ajatteluprosessin tuloksena, eikä ole pelkästään jonkun toisen ideoiden kopioimisesta omaan käyttöön.

Paine luovuuden vahvistamiseen näyttää kasvavan jatkuvasti. Tämän ajan työelämässä pitää olla luova ja keksiä koko ajan uusia ideoita ikään kuin liukuhihnalta. Ilman uudistumiskykyä jäämme jälkeen kilpailijoistamme, emmekä kykene vastaamaan asiakkaidemme muuttuviin tarpeisiin. Ongelmana on kuitenkin se, ettei luovuuden olemusta ja sen ilmenemismuotoja tunneta kovin hyvin. Luovuutta haluttaisiin manageroida mekanistisen maailmankuvan vallassa ja luovan ajattelun oletetaan noudattavan sarjatuotannon lainalaisuuksia.

Ajattelutyön ja fyysisen suorittamisen välillä on vissi ero. Luova ajattelu koostuu paitsi aktiivisesta informaation keruuvaiheesta, myös luovista tauoista, joiden aikana jäsennämme informaatiota omaksi tiedoksemme. Ulkopuolisen silmin tämä vaihe muistuttaa erehdyttävästi laiskottelua, mitä ei perinteisesti ole katsottu hyvällä suomalaisissa organisaatioissa. Jättääkö touhukkuutta ja puuhastelua arvostava kulttuurimme riittävästi tilaa luovien ideoiden syntymiselle?

Luomispaine ja ideointiprosessi

Mistä luovat ideat syntyvät ja mitä luovuuden puhkeaminen edellyttää? Jotkut näyttävät ajattelevan, että uudet ideat syntyvät kuin itsestään, kunhan vain luodaan riittävän hedelmälliset olosuhteet luovuuden puhkeamiselle. Mutta tuottaako work goes jatkuvasti very happy -meininki tehokkaasti uutta ajattelua, vai liittyykö aitoon luomisprosessiin myös sellaista pelkoa, ahdistusta, ylimääräistä kuormitusta ja luomisen tuskaa, jonka luulisi näkyvän myös työtyytyväisyysmittauksissa? Olemmeko luovimmillamme silloin kun kellimme omalla mukavuusalueellamme? Tuskinpa vaan.

Luova ajattelu ei ole pelkkää kukkakedolla kirmaamista.

Taiteilijoiden luova työ kuvataan usein jaakobinpainiksi, joka tuottaa ahdistusta ja tuskaa. Luovuuden tuska on ajanut monet taitelijat hulluuden partaalle, ja se sai aikoinaan Vincent van Gochin leikkaamaan jopa korvansa irti.

Aitoa luovuutta ilmenee myös kurjuuden keskellä ja pakon edessä. Pohjois-Korean malli ”Nyt kehitätte sen ydinaseen tai lähdette leirille” näyttää sekin tuottavan tuloksia. Työskentely tällaisen suorituspaineen alla ei ole miellyttävää, mutta saa kyllä henkilöt tavoittelemaan parastaan.

Luovuutta tutkittaessa on hyvä ottaa huomioon, että luova ajattelu ei ole pelkästään yksittäisten oivallisten odottelua, vaan usein varsin työläs prosessi. Siihen kuuluu muutakin kuin yhtäkkiä mieleen putkahtava intuitiivinen idea, eräänlainen ajatusalkio. Oivallusta on käsiteltävä, työstettävä, puhdistettava, haastettava ja hiottava niin, että sen todellinen ydin näyttäytyy kirkkaana. Tämä kaikki siis jo ideointivaiheessa, jonka erotan varsinaisesta innovaatioprosessista. Sillä tarkoitan valmiimman prosessin, tuotteen tai palvelun suunnittelua toteutuskelpoiseksi.

Mikä sitten saa ideointiprosessin liikkeelle? Käynnistyminen vaatii motiivin, riittävästi henkistä energiaa ja suorituspainetta, joka voi kummuta omasta mielenkiinnosta tai ulkopuoliselta taholta.

Ideoiden syntymiseen tarvitaan myös herätteitä, jotka syntyvät usein uusista tilanteista, kontakteista, kohtaamisista ja vaikutteista. Sanotaan, että Yhdysvaltojen itsenäistymisajatukset syntyivat samaan aikaan levinneen kahvilakulttuurin siivittämänä. Kahvilat tarjosivat uudenlaisen sosiaalisen kontaktiverkoston, jonka kautta uudet aatteet pääsivät leviämään.

Uusien ideoiden tuottamiseksi kannattaakin pyrkiä muuttamaan organisaation verkostoja ja organisaatiorakenteita. On tärkeää, että eri tahojen välinen viestintä toimii kunnolla, jotta ajatusten törmäyksiä voisi tapahtua. Pelko ja epäonnistumisiin liittyvä häpeä tuottavat tutkimusten mukaan jopa miljardiluokan menetyksiä vuosittain, koska ihmiset eivät uskalla kertoa ideoistaan muille. Liian suorituskeskeinen organisaatiokulttuuri voikin muodostua tehokkaaksi luovuuden esteeksi, joten sellaista kannattaa välttää. Avoimuutta, luottamusta ja viestintärakenteita vahvistamalla luodaan edellytyksiä uusien kohtaamisten ja ideoiden syntymiselle.

Luovuustutkija, professori Theresa Amabilen mukaan organisaation innovatiivisuus edellyttää sellaisia yleisesti positiivisiksi koettuja asioita kuten psykologisen turvallisuuden tunnetta, merkityksen kokemusta ja työyhteisön tukea. Amabilen mukaan luovuus edellyttää kuitenkin myös riittävää suorituspainetta.

  • Hypostressivaiheessa tunnelma on rauhallinen ja rentoutunut. Tämä vaihe ei tuota riittävästi suorituspainetta tehokkaaseen toimintaan.
  • Eustressivaiheessa suorituspaine on noussut tasolle, joka tuottaa tehokasta toimintaa. Luovan prosessin kannalta tämä on optimaalinen stressin taso.
  • Hyperstressivaiheessa stressitaso kasvaa ja muuttuu vähitellen toimintaa haittaavaksi. Liiallinen stressi aiheuttaa ylikuormitusta, jolla on tehokas uusien ideoiden syntymistä estävä vaikutus.
  • Distressivaiheessa ahdistus, paniikki ja erilaiset vihareaktiot laskevat suorituskykyä entisestään ja voivat lopulta johtaa loppuunpalamiseen.

Omat havaintoni luovasta ajattelusta tukevat Amabilen mallia. Painetta voi kasvattaa omalla toiminnalla, mutta sen määrää voi myös pyrkiä hillitsemään. Kyse on itsensä johtamisen eli suorituspaineen säätelyn taidosta, jolla voidaan päästä luovaan tilaan. Sen saavuttamiseksi suorituspaine on kyettävä nostamaan riittävän korkeaksi.

Usein idean jalostuminen vaatii stressitason nostamista tilapäisesti äärirajoille. On kuitenkin tärkeää kyetä hallitsemaan omaa suorituspainettaan. Liiallinen paine johtaa nopeasti ongelmiin, joiden seuraukset voivat yksilön ja organisaation kannalta olla erittäin haitallisia.

Luova prosessi vaihe vaiheelta

Vähäisen suorituspaineen tilaa voidaan verrata appelsiinin puolikkaan puristamiseen varovasti, jolloin siitä irtoaa vain muutama tippa mehua. Tässä vaiheessa olotilamme on turvallinen, mukava ja rentoutunut. Emme joudu pois omalta mukavuusalueeltamme eikä omia ajatuksia tarvitse haastaa syvällisesti.

Toisessa vaiheessa jokin motiivi saa meidät pohtimaan asioita aktiivisemmin. Ajatteluprosessi lähtee käyntiin ja tempaa mukaansa. Ajatusten kehittely tuntuu jännittävältä ja kiehtovalta, mikä luo uutta energiaa ajattelun syventämiseen. Puristusote appelsiinista tiukkenee, jolloin hedelmästä irtoaa lisää mehua.

Kolmannessa vaiheessa saavutamme optimaalisen luovan ajattelun tilan. Ulkoinen tai sisäinen paine haastavat jatkamaan ajatteluprosessia eteenpäin, vaikka ajattelu muuttuu työläämmäksi ja vaativammaksi. Joudumme kyseenalaistamaan omaa ajatteluamme ja kohtaamaan omat asenteemme sekä haastamaan muutosvastarintamme. Alkaa erilaisten mielen lukkojen avaaminen.

Ajattelu on nyt totista työtä, jossa joudumme kohtaamaan oman ajattelukykymme rajoitukset. Ajattelu muuttuu ainakin hetkittäin epärationaaliseksi tietoisen ajattelun ja alitajuisten prosessien törmäilyksi. Kaikkia luovan prosessin vaiheita ei tunneta kovin hyvin, mutta on ilmeistä, että luova ajattelu tapahtuu aina osittain sanallisen ajattelun ulkopuolella.

Luomisprosessin kolmas vaihe on optimaalinen alue aidosti uudistuvan ajattelun tuottamiseen. Parhaimmillaan syntyy flow-tiloja, joissa ajatuksia alkaa virrata vapaasti. Jotkut taiteilijat kutsuvat tätä tilaa luovan hulluuden ja arkipäivän kahleista irtautumisen tilaksi. Sen saavuttaminen voi vaatia pitkiäkin aikoja ja tavanomaisen elämän lainalaisuuksien haastamista esimerkiksi päihteiden, pitkäaikaisen valvomisen tai muun stimuloinnin kautta.

Ajatteluprosessi muuttuu yhä työläämmäksi ratkaisemattomien kysymysten ja sisäisten konfliktien riivatessa mieltä. Luova vaihe ei tuota pelkästään uusia ideoita ja flowta, vaan myös monenlaisia suorituspaineen sivutuotteita, kuten iho-ongelmia, vatsan väänteitä ja unettomuutta.

Luovaa episodia kuvaa lisääntynyt innokkuus, energia, itseluottamus, mentaalisten assosiaatioiden nopeus ja voimakas hyvänolontunne. Jopa maanista innokkuutta seuraa usein masennus, jossa omaa työtä arvioidaan ylikriittisesti. Tämä palautumisvaihe voi olla kestoltaan merkittävästi pidempi kuin maaninen luomisvaihe.

Luomistuskan kasvaessa moni luovuttaa, sillä uuden ajatteleminen sattuu, jos sitä tekee korkeapaineella. Jos motivaatio uuden luomiseen ei säily riittävän korkealla tasolla, henkilöllä ei ole energiaa luomistyön jatkamiseen.

Neljännessä vaiheessa olemme käyttäneet luovan kapasiteettimme ja tulleet rajalle, jonka ylittäminen sisältää monia vaaroja. Jos sisäinen suorituspaine tai ulkoinen painostus kasvavat liian voimakkaiksi, seuraa murtumispiste, jolloin paine alkaa aiheuttaa vaurioita. Appelsiinivertauksessa puristamme kiihkossamme kätemme rikki liiallisen voimankäytön seurauksena.

Liian kova suorituspaine johtaa lopulta lamaantumiseen ja luomisprosessin keskeytymiseen. Yksittäisen henkilön kohdalla voi alkaa ilmetä itsetuhoista käyttäytymistä ja organisaatiotasolla liiallinen paine heikentää tiimin sisäistä koheesiota. Tästä seuraa helposti luovan prosessin saavutusten menettäminen ja jopa aktiivinen pyrkimys rikkoa tai tuhota saavutettuja tuloksia. Uudet ideat muuttuvat vähitellen vihollisiksi.

Kuinka organisaation luovuus tuodaan esiin?

Voiko organisaation luovuus lisääntyä taitavalla johtamisella, vai onko luovuus vain joidenkin ihmisten synnynnäinen erityislahjakkuus?

Luovuus on osittain ihmisten henkilökohtaisista ominaisuuksista kumpuava ominaisuus. Esimerkiksi uudistumishalu, uteliaisuus ja epävarmuuden sietokyky edesauttavat luovaa ajattelua ja uusien ideoiden syntymistä. Toisaalta on myös todennäköistä, että luovuutta voi tukea taitavalla johtamisella ja raivaamalla pois luovuutta estäviä rakenteita ja käytänteitä. Organisaation ilmapiiri vaikuttaa siihen, miten ideoita syntyy, miten niitä pystytään jalostamaan ja miten niistä uskalletaan puhua kollegoille.

Luovan organisaation johtamista voidaan lähestyä myös kollektiivisen älykkyyden näkökulmasta. Tutkimukset osoittavat, että hyvin toimiva tiimi tuottaa erityistä älykkyyttä, joka on enemmän kuin vain tiimin jäsenten yhteenlaskettu älykkyysosamäärä.

Hyvän tiimin perusominaisuuksia ovat muun muassa vastuun ja päätösvallan oikea suhde, luottamus, avoin vuorovaikutus, yhteisten tavoitteiden ymmärtäminen sekä halu kehittää toimintaa jatkuvasti. Kaikkiin näihin luovuuden edellytyksiin voidaan vaikuttaa taitavalla johtamisella.

On ilmeistä, että organisaatiokulttuuri ja johtamisote vaikuttavat merkittävästi kaikkiin ideointiprosessin vaiheisiin. Luova ajattelu vaatii tilaa ja aikaa. Monet ideat jäävät varmasti vain tekijänsä tietoon sellaisissa organisaatioissa, joissa vallitsee häväistyksi tulemisen pelko. Kannustavassa ilmapiirissä taas aremmatkin työyhteisön jäsenet uskaltavat kertoa ajatuksistaan muille.

On huomioitava myös kollektiivisen älykkyyden näkökulma, jossa yhden henkilön kertoma oivallus voi laukaista toisessa syvemmän, ideaa eteenpäin vievän ajatteluprosessin. Kun jalostunut idea kerrotaan muillekin, voi käynnistyä kollektiivinen luovuusprosessi, jossa useampi henkilö yhdessä kehittää ydinajatusta eteenpäin. Tämän jälkeen voi alkaa varsinainen innovaatioprosessi.

Haluavatko organisaatiot uudistua?

Luovaan ajatteluun liittyy aina myös riski tuntemattoman kohtaamisen edessä. Muutosvastarinta ei ole pelkästään työntekijöiden ominaisuus, vaan koko organisaatiota koskeva ilmiö. Haluavatko organisaatiot muuttua vai koetaanko uusi idea uhkaavaksi?

On helppo ajatella, että asioiden nykytila on parempi kuin uuden idean tuoman epävarmuuden kohtaaminen. Koteloituminen ja muutoshaasteiden vähättely on tuhonnut monta menestyvää yritystä. Suurista puheista huolimatta ei ole itsestään selvää, että kaikki organisaatiot todella kaipaisivat uusia ideoita. Uusi edellyttää aina jonkin vanhan rikkomista. Kokonaan toinen asia on se, tunnistavatko yritykset oman muutosvastarintansa vai jatkavatko ne pelkästään pintapuheiden tasolla.

Haluamme luonnostamme kuulla mieluiten vain sellaisia ajatuksia, jotka tukevat vallitsevia käytänteitä ja omaksumiamme ”totuuksia”. Oman ajattelun kyseenalaistaminen onkin eräs luovan ajattelun suurimpia haasteita.

Muutostilanteissa on usein hyödyllistä pohtia, mistä lähtökohdista kehittämistyömme lähtee liikkeelle. Onko kehityshankkeen ajurina yrityksen sisäiset näkökulmat, kuten tuotelähtöisyys, teknologialähtöisyys tai organisaatiolähtöisyys? Vai ohjaako kehitystyötämme aito asiakaslähtöisyys ja asiakasarvon tuottamisen näkökulma? Kehitystyön liiallinen organisaatiolähtöisyys johtaa helposti siihen, että uusia ideoita torjutaan, koska niiden koetaan uhkaavan saavutettuja rakenteita ja asemia.

Useimmat yritykset on edelleen organisoitu hierarkioiksi. Se ei ole ideaalinen rakenne informaation ja ideoiden tehokkaaseen jakamiseen. Hierarkia voi jarruttaa informaation etenemistä, muuttaa viestiä, tai jopa estää viestin etenemisen kokonaan.

Hierarkkinen organisaatiomalli perustuu ajatukseen siitä, että viisaus asuu kulmahuoneessa. Lähtökohtana on, että johto suunnittelee ja henkilöstön tehtävä on toteuttaa suunnitelmia.

Hierarkkinen organisaatio estää tehokkaasti informaation vapaan virtauksen, joka on luovan ajattelun edellytys. Rakenne kasvattaa toimijoiden välistä etäisyyttä ja niiden ihmisten määrää, joiden kautta organisaation jäsenten vuorovaikutus tapahtuu.

Viestintäketjun pituus vähentää välittyvän informaation määrää, muuttaa informaation sisältöä ja haittaa syvällisen yhteisymmärryksen syntymistä. Jokainen hierarkkisen organisaation jäsen toimii tietynlaisena ”portinvartijana”, joka vaikuttaa siihen, mitä viestejä hän huomioi, välittää eteenpäin sekä millaisen sisällön ja painotuksen hän viestille antaa. Informaatiota voidaan blokata, viivästyttää, muuntaa ja vääristää, ja viesteihin liittää myös välittäjän omia tavoitteita ja tulkintoja. Jos välittäjä päättää olla välittämättä viestiä, vuorovaikutus kuvan henkilöiden 1 ja 2 välillä katkeaa kokonaan.

Miten paljon ideoita kuolee hierarkian paineessa? Historia todistaa, että monet suurimmistä innovaatioista ovat syntyneet kehitysosastojen ovien ulkopuolella. Mistä tiedät, muhiiko juuri sinun organisaatiossasi koko toimialaa mullistava uusi kuningasidea? Entä haastaako johtamistyylisi henkilöstöäsi tuottamaan jatkuvasti pieniä parannusehdotuksia toiminnan kehittämisen tueksi? Pitäisikö radikaalin, valitsevia totuuksia kyseenalaistavan ajattelun saada elää? Pitäisikö uudistavan ajattelun syntymistä ja kehittymistä jopa tukea? Haluatko todella haastaa vallitsevia totuuksia ja muuttaa toimintaanne vai onko sittenkin mukavampi mennä totutulla kaavalla?

Lue seuraavaksi:

Muutosjohtaminen kuuluu esimiehen arkeen – osaatko käsitellä muutosvastarintaa?

f ln