Missä on esimiestyön arvostus?

Esimiestyön laatu vaikuttaa keskeisesti paitsi organisaation suorituskykyyn, myös työelämän laatuun. Esimiestyön laadusta riippuu, miten hienot strategiset suunnitelmat muuttuvat organisaation päivittäiseksi toiminnaksi ja lopulta strategisen johtamisen tuloksiksi. Organisaatioiden ylin johto ei voi ummistaa silmiään siltäkään, että keskijohdon eli lähiesimiesten toiminta ratkaisee, miten johto onnistuu omassa työssään. Onko esimiestyön arvostus kuitenkaan kohdillaan?

Valitettavan usein tuntuu siltä, ettei ole. Esimiestyötä ei arvosteta riittävästi eikä esimiestyön laatuun kiinnitetä riittävästi huomiota. Myös esimiesten valintakriteerit nostavat esiin kysymyksiä. Mistä esimiestyön vähäinen arvostus johtuu ja millaiseen johtamisajatteluun tällainen suhtautuminen perustuu?

Miten se näkyy, kun arvostus puuttuu?

Esimiestyön vähäisestä arvostuksesta kertoo muun muassa se, että:

Esimiestyön johtamiseen ei kiinnitetä kovin paljon huomiota. Työtehtävän sisältöä ei yleensä määritellä kovin tarkasti, vaan jokainen esimies saa melko vapaasti valita oman johtamistyylinsä, kunhan vuosittaiset tunnusluvuilla mitattavat tavoitteet saavutetaan. Mutta johtaako tällainen ajattelu parhaaseen lopputulokseen? Mihin perustuu ajatus, etteivät esimiehet tarvitse täsmällistä ohjausta ja ylemmän johdon tuottamia esimiespalveluita?

On epätodennäköistä, että jokainen esimies löytää ilman oman esimiehensä ohjausta optimaalisen johtamistavan ja osaa käyttää organisaation johtamisresursseja tehokkaasti. Millään muulla inhimillisen elämän alueella vastaava logiikka ei toimi, vaan ohjaus, valmentaminen ja harjoittelu ovat avaimet onneen ja menestykseen. Mikä tekee esimiestyöstä lähtökohdiltaan niin toisenlaisen?

Esimiehiä ei osallisteta strategiaprosessiin kunnolla, jolloin esimiesten ja koko henkilöstön osaaminen ja hiljainen tieto jäävät vajaakäytölle strategiahankkeissa. Heikon muutosjohtamisen ja sitoutumattomuuden seurauksena jopa 80 prosenttia strategiahankkeista epäonnistuu. Miksi muutoshankkeita ei johdeta kunnolla, eikä niiden onnistumista seurata loppuun asti?

Esimiestyötä ei monissa organisaatioissa nähdä systemaattisen kehittämisen arvoisena, vaan kehittäminen tapahtuu lähinnä esimiesten omasta aloitteesta, satunnaisten koulutusten muodossa. Keskijohtoa ei myöskään aina oteta mukaan johtamisprosessien ja -järjestelmien suunnitteluun, vaan nämä tulevat keskijohdon näkökulmasta annettuina.

Ylin johto ei ole aidosti kiinnostunut esimiesten mielipiteistä eikä keskijohdon tarjoamasta tiedosta organisaation päivittäisestä toiminnasta ja asiakasrajapinnan tapahtumista. Ylin johto pyrkii monin tavoin eristäytymään organisaation arkitodellisuudesta. Johto ei aina uskalla astua ulos omalta mukavuusalueeltaan ihmisten pariin, jossa täsmälliset strategiset käsitteet muuttuvat vaikeasti hahmotettaviksi ihmisten välisiksi kysymyksiksi ja ongelmiksi.

Kehityskeskusteluita ei nähdä strategisen johtamisen välineenä eikä keskusteluihin osallistuminen yleensä kiinnosta ylintä johtoa (eikä tämän seurauksena juuri keskijohtoakaan).  Kehityskeskusteluiden ja laajemmin johtamisviestinnän arvoa ei nähdä koko organisaation kriittisenä menestystekijänä.

Esimiestaidot eivät aina ole keskiössä uusia esimiehiä valittaessa, vaan edelleen ajatellaan usein, että ”paras” myyjä tai asiantuntija on automaattisesti myös paras ehdokas esimieheksi. Se, että esimiespolku on usein ainoa konkreettinen tie uralla etenemiseen, vinouttaa käsitystä esimiestyöstä. Esimiehiksi lipsahtaa henkilöitä, joiden paras osaaminen on jossain muualla. Heikkolaatuisista esimiespalveluista kärsivät sekä organisaation tehokkuus että henkilöstön työkyky.

Esimiehet käyttävät valtaosan työajastaan muuhun kuin esimiestehtävien tekemiseen. Samanaikaisesti tutkimukset osoittavat, että työntekijöiden piirissä vallitsee huutava pula palautteesta, perehdytyksestä, motivoinnista ja niin kutsutusta valmentavasta johtamisesta. Näistä asioista on puhuttu jo vuosikymmeniä, mutta esimiestyö näyttää muuttuvan varsin hitaasti.

Esimiehiä ei kouluteta eikä perehdytetä tehtäviinsä kunnolla, vaan esimiehen oletetaan kehittyvän kokeilujen, onnistumisten ja epäonnistumisten kautta. Henkilöstölle on tässä mallissa varattu koekaniinin rooli. (Heiltä sitä tietenkään kysymättä!)

Heikkolaatuista esimiestyötä siedetään yllättävän pitkään, eivätkä kaikki organisaatiot haasta esimiehiään kehittymään. Ne esimiehet, jotka erityisesti tarvitsisivat koulutusta, loistavat poissaolollaan vapaaehtoisista koulutustilaisuuksista.

Työlainsäädännön puutteellinen tuntemus johtaa ylisuurten juridisten riskien ottamiseen esimiestyössä. Myös ylin johto ottaa usein tiedostamattaan tarpeettomia riskejä jättämällä työlainsäädännön huomioimatta esimiestyön johtamista suunnitellessaan.

Tilaa ennakkoon uusittu painos suositusta kirjastamme Haastavien esimiestilanteiden ratkaiseminen

Miksi arvostus puuttuu?

Esimiestyön arvostuksen vähäisyyttä voidaan selittää monilla eri tekijöillä:

  • Miten itse suhtaudumme esimiestehtävään? Onko kyseessä palkkio aiemmista saavutuksista, esimerkiksi menestyvänä myyjänä tai asiantuntijana, vai uudenlaista osaamista vaativa työtehtävä, jossa on saatava aikaan tuloksia? Se, miten asennoidumme esimiestyöhön, vaikuttaa vahvasti tehtävän sisällön ymmärtämiseen ja arvostukseen.
  • Esimiestyön sisältöä on usein vaikea hahmottaa ja ihmisten johtamisen eri osa-alueita on vaikea kuvata täsmällisesti. Esimiestehtävät ovat luonteeltaan kompleksisia, jolloin niiden seuranta on vaikeampaa ja esimiestyössä onnistumisesta saa yleensä varsin vähän palautetta. Mitä vaikeampi jotain tehtävää on hahmottaa ja ymmärtää, sen vaikeampi sitä on myös arvostaa.
  • Niin sanottu normaali urapolku ohjaa esimiehiksi ryhtyviä keskittymään oman perusammattitaitoonsa substanssiosaamiseen sen sijaan, että esimies ryhtyy aktiivisesti kehittämään johtamistaitojaan.

johtamistaidot

Esimiestyö on valtavan laaja-alainen kokonaisuus

Useimmat meistä etenevät työurallaan siten, että teemme ensin suorittavaa työtä myyjänä, asiakaspalvelijana, asiantuntijana tai muussa ammatissa. Ammattitaidon kertyessä alamme saada myönteistä palautetta osaamisestamme. Näiden kicksien kautta oma ammatti-identiteettimme vahvistuu ja jaksamme panostaa ammattiimme ja osaamisemme kehittämiseen. Kun olemme kehittyneet riittävästi ja saavuttaneet hyvän tekijän maineen, saattaa käydä niin, että meitä kysytään esimiestehtäviin.  Kysymys tulee yleensä yllättäen, eikä tarjousta ole tapana pohtia kovin pitkään, sillä ”ylennys” koetaan usein tunnustuksena jo tehdystä työstä.

Kun olemme ottaneet vastaan esimiesasemaan liittyvät vastuut ja velvollisuudet, huomaamme kuitenkin nopeasti, ettei vanha osaamisemme enää riitä. Esimiestyö edellyttää aivan uudenlaista osaamista vanhaan tehtäväämme verrattuna. Meidän on esimerkiksi:

  • Osattava suunnitella organisaatiomme toimintaa
  • Opittava johtamaan ihmisiä asettamalla tavoitteita, ohjaamalla ja motivoimalla
  • Opittava seuraamaan henkilöstömme toimintaa
  • Uskallettava antaa kiittävää ja korjaavaa palautetta
  • Tehtävä muita henkilöitä koskevia päätöksiä epävarmuuden vallitessa
  • Opeteltava tuntemaan työlainsäädännön vaatimukset
  • Kyettävä vastaamaan ympäristön esimiehelle asettamiin vaatimuksiin

Syvenny lisää: Uuden esimiehen kirja – Tulevaisuuden johtajalle

Nykyaikainen esimiestyö on valtavan laaja-alainen kokonaisuus, jonka hoitaminen vaatii aikaa ja paneutumista. Voidaksemme tehdä esimiestyömme kunnolla, meidän onkin yleensä  luovuttava joistakin aiemmista tehtävistämme, ja ymmärrettävä, ettemme voi olla joka asiassa parempia asiantuntijoita tai myyjiä kuin työntekijämme. Meidän on opittava luottamaan henkilöstöömme ja delegoimaan työtehtäviä, sillä nämä taidot ovat esimiehenä menestymisen kulmakiviä.

Jos aiomme menestyä esimiestehtävässä, me emme voi enää keskittyä pelkästään vanhoihin suorittaviin tehtäviimme, vaan meidän on raivattava aikaa myös asioiden ja ihmisten johtamiselle.

Monet esimiehet jatkavat kuitenkin nimityksensä jälkeenkin vanhalla suorittajan urallaan ja saattavat joskus jopa kokea henkilöstönsä jatkuvat ongelmat ja tarpeet omaa ammatillista kehitystään rajoittavana tekijänä.

Jos esimies ei kykene muuttamaan identiteettiään suorittajasta esimieheksi, seuraa pahimmassa tapauksessa tilanne, jossa organisaatio menettää hyvän asiantuntijan, koska tällä ei enää ole mahdollisuutta käyttää riittävästi aikaa oman asiantuntemuksensa kehittämiseen, ja saa tilalle huonon esimiehen, joka ei panosta ihmisten johtamiseen ja oman organisaationsa menestymisen edellytysten luomiseen.

Tutustu valmennuksiimme:

Brik Osaamisen kehittäminen

Brik Työlainsäädäntöä esimiehille

Brik Uuden esimiehen tehovalmennus

Historialliset syyt

Suomalaisessa yhteiskunnassa on viime sotien jälkeen vaikuttanut vahva kansandemokraattinen henki, joka on ammattijärjestöjen tuella saattanut esimiehet usein vaikeaan tilanteeseen. He ovat joutuneet toimimaan työnantajan edustajana vahvoja luottamusmiehiä ja koko työväenluokkaa vastaan. On inhimillistä, että esimies turvautuu tällaisessa tilanteessa helposti laissez faire -ajatteluun sen sijaan, että pyrkisi aktiivisesti varmistamaan työnantajan direktio-oikeuden täysimääräisen toteutumisen.

Sosialismin voittokulun aikaan ei myöskään ole ollut tapana korostaa hyvän esimiestyön hyötyjä työntekijöiden kannalta, vaan esimiehet on usein leimattu kapitalistisiksi verenimijöiksi ja riistoporvareiksi tai heidän kätyreikseen. On selvää, että esimiestyöhön kohdistuva julkinen arvostus on heikentynyt tällaisen suhtautumisen myötä. Onhan se vaikuttanut myös esimiesten omaan käsitykseen työnsä merkityksestä. Liian usein on jäänyt sanomatta, että ilman laadukkaita esimiespalveluita mikään organisaatio ei pysty toimimaan tehokkaasti, turvaamaan työpaikkoja eikä tuottamaan työhyvinvointia.

esimies_arvostus

Mitä tehdä esimiestyön kunnian palauttamiseksi?

Omalta osaltasi voit edistää esimiestyöhön kohdistuvaa arvostusta:

  • Pohtimalla yhdessä henkilöstösi kanssa, millaisia esimiespalveluita he tarvitsevat voidakseen tehdä oman työnsä kunnolla. Ja sen jälkeen tuottamalla tarvittavat palvelut parhaan kykysi mukaan.
  • Pohtimalla omaa identiteettiäsi. Oletko suorittaja vai esimies? Millä oikeudella olet ottanut esimiestehtävän vastaan, jos käytät pääosan ajastasi omiin asiantuntijatehtäviisi tai myyntiin ja asiakaspalveluun?
  • Uskaltamalla ottaa esimiehen viitta kantaaksesi ja puhumalla rohkeasti tehtävän monista myönteisistä vaikutuksista niin organisaation strategisen menestyksen kuin työntekijöiden hyvinvoinninkin kannalta.

Syvenny lisää: Taitava tiimivalmentaja – Miten saan tiimiflown virtaamaan?

Esimiehet eivät tee työtään tyhjiössä, vaan heidän toimintaansa ohjaavat yrityksen johtamiskulttuuri ja johtamisjärjestelmät. Mitä ammattimaisemmin ylin johto toimii, sitä helpompaa keskijohdon on tehdä oma työnsä laadukkaasti. Jos ylin johto ottaisi keskijohdon tiiviimmin mukaan strategiaprosessiin ja nostaisi implementoinnin näkökulman esiin jo strategiasuunnitelmaa laadittaessa, myös esimiesten asema ja arvostus vahvistuisi.

Lue seuraavaksi:

Jokaisella on oma johtamisideologia – esimies, missä menevät sinun kuplasi rajat?

Taloushallintokoulutus tukee johtamista – nämä perusasiat jokaisen esimiehen pitäisi osata

Opi rakentamaan huipputiimi, jossa kaikkien taidot ovat tehokäytössä

     

    f ln

    (Ilmainen opas)

    Tiimiflow – Opas huipputiimin kehittämiseen

    Kattava Tiimiflow -oppaamme sisältää runsaasti käytännönläheisiä vinkkejä ja harjoituksia tiimisi kehittämisen tueksi.

    Tilaa uutiskirjeemme, niin saat linkin oppaaseen.