Kriisi mittaa yrityksen todelliset arvot – Yksi neuvo auttaa esimiehen pitkälle vaikeassakin tilanteessa

Olemme kriisissä, yllättäen ja pyytämättä. Selviytyminen ja tulevan kilpailukyvyn varmistaminen vievät nyt suurimman osan johdon ajatuksista monissa yrityksissä. Mutta vaikka korona syö energiat ja ajan, muutama ajatus kannattaa käyttää myös sen pohtimiseen, mitä tapahtuu kriisin jälkeen ja miten voimme aloittaa uuden nousun entistä vahvempina. Muuten yritys tuhlaa helposti tulevaisuudenkin potentiaalinsa kriisin voittamiseen.

Vaikeina aikoina testataan paitsi yrityksen liikeidea, myös arvopohja. Mikä se missio olikaan ja minkälaiselle eettiselle pohjalle toiminta on rakennettu? Mitä yrityksen arvot tarkoittavat todellisuudessa? Kestävätkö ne myös tosipaikan tullen, vai onko kyse pelkästään päälle liimatusta pintapuheesta?

Henkilöstö on yrityksemme tärkein voimavara!

Olemme olemassa asiakkaitamme varten!

Kuulostaako tutulta? Mitä tämä tarkoittaa koronakriisin paineessa? Miten arvot heijastuvat päätöksiin? Menemmekö kassa edellä, lomautammeko henkilöstön heti kun mahdollista ja vedämmekö asiakaspalveluun suunnatut resurssit minimiin? Vai uskallammeko nähdä panostukset palveluun ja sitä suorittaviin henkilöihin investointina tulevaisuuteen? Kysymykset ovat kiperiä, mutta niiden ohittaminen olisi virhe.

Mitkä ovat yrityksen arvot?

On selvää, että yrityksen on selviydyttävä hengissä kriisin yli. Muuten ei ole enää asiakkaita, henkilöstöä eikä kohta yritystäkään. Mutta siihen, kuinka päätökset ja toimenpiteet teemme, voimme vaikuttaa. Näissä päätöksissä punnitaan yrityksen arvopohja ja johdon osaaminen.

Mitkä ovat organisaatiomme julkilausutut arvot?

Niitä on nyt syytä pohtia päätöstilanteissa esimerkiksi seuraavista näkökulmista:

  • Miten tehdyt päätökset vaikuttavat työntekijöihimme yhdessä ja yksilötasolla?
  • Miten tilanteesta, päätöksistä ja asioiden etenemisestä kannattaa viestiä, jotta tulevaisuuden uhka ja pelot selviytymisestä jäisivät mahdollisimman pieniksi?
  • Miten henkilöstömme voisi osallistua selviytymissuunnitelman rakentamiseen?
  • Miten voimme työnantajana tukea tiimien yhteishenkeä ja työpaikan työvirettä tilanteessa, jossa suuri osa työntekijöistä tekee jopa viikkoja töitä etänä? Millaisia teknisiä apuvälineitä voimme tarjota työntekijöiden keskinäisen viestinnän tueksi?
  • Ovatko johto ja henkilöstö todella samassa veneessä? Koskevatko erilaiset tehostamistoimenpiteet tasapuolisesti niin johtoa kuin henkilöstöäkin?
  • Onko nyt aika lopettaa henkilöstön kouluttaminen vai pitäisikö panostuksia koulutukseen lisätä juuri nyt?
  • Mitä merkitystä on osaavalla ja sitoutuneella henkilöstöllä siinä vaiheessa, kun uusi nousu alkaa? Voimmeko pitää osaamista ja sitoutumista itsestäänselvyyksinä?

Toisaalta kannattaa pohtia myös:

  • Mitä olemme luvanneet asiakkaillemme ja mitä lupausten lunastaminen tarkoittaa poikkeustilanteessa?
  • Miten kommunikoimme asiakkaiden kanssa, jotta palvelu olisi vaikeuksienkin keskellä mahdollisimman sujuvaa?
  • Voisiko asiakkaat saada mukaan pohtimaan selviytymiskeinoja?
  • Pitääkö kriisin vuoksi heikentynyt palvelun laatu hyvittää asiakkaille jotenkin?
  • Onko nyt aika vähentää asiakasviestintään, myyntiin ja markkinointiin suunnattuja resursseja?
  • Millaisia joustoja voimme tarjota asiakkaillemme auttaaksemme heitäkin tämän kriisin yli?
  • Jos emme voi joustaa rahallisesti, voisimmeko osoittaa tukea ja arvostusta asiakkaitamme kohtaan jollain muulla tavalla ja vahvistaa sitä kautta heidän mahdollisuuksiaan selviytyä kriisin yli?

Peiliin on katsottava vaikeankin päätöksen jälkeen

Kriisin keskellä on vaarana, että työntekijämme muuttuvat numeroiksi ja arvioimme asiakkaita pelkästään maksutulojen tuottajina. Yritysjohto pyrkii suojelemaan itseään etäännyttämällä itsensä päätöksenteon inhimillisestä ja sosiaalisesta kontekstista, jotta voisi tehdä koviakin päätöksiä. Se on inhimillistä, mutta myös vaarallista.

Entä sitten, kun kriisi on voitettu ja kasvun ja kehittymisen polku on taas auki? Mitä se auttaa, jos selvitystila on vältetty, mutta toiminnan ja kasvun edellyttämä henkinen pääoma ja vanhat asiakassuhteet on menetetty. Mihin uusi nousu voi silloin perustua?

Vaikka haluaisimme aloittaa syksyllä puhtaalta pöydältä, tekomme seuraavat meitä pitkälle tulevaisuuteen. Mitä oikeudenmukaisemmin ja eettisesti kestävämmin teemme kipeät ratkaisumme, sitä vahvempi on viesti arvojemme syvällisyydestä. Sitä vahvemmin voimme myös pyytää henkilöstöltä joustoa ja sitoutumista kriisin voittamiseen. Kovatkin ratkaisut on uskallettava tehdä perustellen ja toimenpiteen kohteena olevaa henkilöä kunnioittaen. Hyvä neuvo johtajalle on, että vaikeankin päätöksen jälkeen pitää pystyä katsomaan peiliin ja jopa vähän pitää siitä, mikä sieltä katsoo takaisin.

Toki jotkut toimivat toisinkin ja pyrkivät saamaan pikavoittoja muiden kustannuksella. Silläkin on hintansa, joka tulee maksettavaksi ennemmin tai myöhemmin.

Kriisi terävöittää kummallisella tavalla aistit ja ajatukset. Nyt onkin oikea aika käydä huolellisesti läpi oma liikeidea ja ne arvot, joiden varaan aikoo tulevaisuutta rakentaa. Mitä enemmän teemme tätä työtä yhdessä henkilöstön kanssa, sitä vahvemmin voimme saada heidät mukaan selviytymistaisteluun. Vaikeina aikoina tarvitsemme luottamusta, joka vahvistuu vain toimivan vuorovaikutuksen kautta.

f ln